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The Last Days of Big Law. The money is drying up—and America's most storied firms are terrified. Los últimos días de la gran ley. El dinero se está agotando y las empresas con más historia de Estados Unidos están aterrorizadas. |
Bufetes de Abogados. De todas las edades de oro ocupacionales que vendrán y desaparecerán en el siglo XX —para los médicos, periodistas, publicistas, trabajadores automotrices—, ninguna duró más, se sintió más cómoda y, en general, fue más dorada que el reinado del socio legal.( law partner.) Estaba el sueldo generoso, la estima del prójimo, un trabajo más intelectual que puramente comercial. Dado que los clientes de las firmas de zapatos blancos por lo general llamaban a sus puertas y permanecían allí durante décadas —un abogado me dijo que su ex firma tenía un comité para decidir qué clientes aceptar— , el socio rara vez tenía que apresurarse para hacer negocios. Podía concentrar su energía en las actividades legales que excitaban su mente analítica. Sobre todo, hubo estabilidad. Las firmas practicaron un paternalismo benevolente. Pagaron a socios para que se unieran a clubes de almuerzo y cena y les prestaron dinero para comprar casas. Cuando un abogado tuvo un problema con la bebida, la firma lo envió a recibir tratamiento por cuenta propia. Los despidos eran inauditos. Quizás lo más importante es que la seguridad de la profesión jurídica se instaló dentro de nuestra imaginación cultural. Durante generaciones, la ley funcionó como una especie de red de seguridad psicológica para los ambiciosos y con movilidad ascendente. Si desea ser escritor, actor o empresario, puede estar seguro de que la facultad de derecho estará allí si sus planes fracasan. Por mucho que haya agotado su tarjeta de crédito, por muy tarde que haya pagado el alquiler, nunca estuvo más que una prueba de admisión y seis semestres lejos de la respetabilidad de la clase media alta. Realidad actual. “Estable” no es la forma en que nadie describiría una carrera legal hoy. En la última década, doce grandes empresas con más de 1.000 socios entre ellas colapsaron por completo. Los abogados sobrevivientes viven con el temor de sufrir un destino similar, lo que los lleva a extremos cada vez más humillantes para superar a sus rivales en los negocios. “Estaban llamando en frío ”, dice el abogado cuyo bufete una vez rechazó a clientes sin nombre. Y la competencia no es solo externa. Los socios suelen hacer presentaciones a espaldas de colegas que tienen vínculos con un cliente. Atesoran trabajo para ellos mismos incluso cuando se requiere la experiencia de un compañero. Se apoderan del crédito por los negocios que aportan sus colegas más jóvenes. Y luego están las indignidades infligidas a los nuevos abogados, conocidos como asociados. Las probabilidades de que un recién graduado de la facultad de derecho encuentre trabajo son cada vez más altas. Hace cinco años, durante una recesión, las facultades de derecho estadounidenses produjeron 43.600 graduados y el 75 por ciento tenía puestos como abogados en nueve meses. El año pasado, las cifras fueron 46.500 y 64 por ciento. Además del costo emocional que impone el desempleo, a menudo es financieramente ruinoso. El estudiante de derecho promedio se gradúa con una deuda de $ 100,000 dolares. Prescindibilidad. Mientras tanto, a los que tienen la suerte de tener un trabajo se les recuerda constantemente su prescindibilidad. "Conocí a personas que tenían contratos de arrendamiento de mes a mes que ganaban $ 200,000 al año", dice un asociado que se incorporó a una firma de Nueva York en 2010. No pueden asistir a reuniones y conferencias telefónicas para retener la factura de un cliente, incluso si no de casos en su totalidad. Regularmente enfrentan despidos masivos. Muchas de las tareas que realizaban hasta hace cinco o diez años, como revisar cientos de páginas de documentos, se subcontratan a un ejército de reserva de abogados contratados, que se esfuerzan por pagar un tercio del salario. “Toda esta gente seguía entrando en esta oficina vacía”, recuerda un ex asociado de una firma de Washington. “Nadie los presentó. Estaban en el suelo vistiendo trajes de negocios. ... Fue extremadamente espeluznante ". Todavía,  Decadencia de estudios clásicos. Parte de la razón por la que el ecosistema de bufetes de abogados ha cambiado tan drásticamente en una sola generación es la codicia: los socios más rentables descartaron constantemente a sus colegas de bajo rendimiento, porque no querían compartir el botín. Y parte de la razón es la brutal recesión que comenzó en 2007, lo que llevó a las corporaciones a recortar todos los gastos imaginables, incluidos los bufetes de abogados. Pero el mayor problema es que simplemente hay muchos, muchos más abogados de alto precio en la actualidad que trabajo legal de alto precio. Tampoco es probable que mejore la crisis en la profesión. A fines de junio, Weil Gotshal, con sede en Nueva York, una de las firmas de calzado blanco más alabastrosas, anunció que despedía a 60 asociados, alrededor del 7 por ciento de su total. Algunas docenas de los 300 socios de la empresa verán recortes salariales, en muchos casos sustancialmente. La noticia sacudió a la comunidad legal, tanto por el pedigrí de Weil como porque era una de las pocas empresas que había resistido intacta la recesión. Casi tan desconcertante como los despidos fue la forma en que el socio ejecutivo de la firma, Barry Wolf, los explicó. "Creemos que esto no es solo un ciclo, sino que el equilibrio entre la oferta y la demanda está fuera de control en toda la industria", dijo a The New York Times.. "Si pensáramos que se trataba de un ciclo y que nuestro negocio iba a mejorar significativamente el año que viene, no lo estaríamos haciendo". Hay muchos más abogados de alto precio hoy que trabajo legal de alto precio. Actualmente hay entre 150 y 250 firmas en los Estados Unidos que pueden reclamar membresía en el club conocido como Big Law, el grupo de firmas históricamente rentables que atienden a las corporaciones más grandes del país. La inmensa mayoría de estos todavía operan de acuerdo con un modelo de negocios que asume, al menos implícitamente, que los clientes insistirán en el mejor talento legal en lugar de la mejor oferta para el talento legal. Esa suposición se ha vuelto inestable. Dentro de la próxima década, según una hipótesis común, habrá como máximo de 20 a 25 empresas que puedan operar de esta manera: las empresas cuyos clientes tienen tantos miles de millones de dólares en su trabajo legal que realmente pueden gastar sin límite. Las otras 200 firmas tendrán que reinventarse o desaparecer. Transición Hasta ahora, la transición no ha sido sencilla. De hecho, cuanto más habla con socios y asociados en los principales bufetes de abogados en estos días, más se siente como un gran experimento psicológico que involucra ratas en una jaula con muy pocas migajas. Si se dispusiera a elegir una sola empresa para capturar la situación cada vez mayor de Big Law, sería difícil hacerlo mejor que Mayer Brown, con sede en Chicago. En el momento de su fundación a principios de la década de 1880, existían dos enfoques básicos para administrar un bufete de abogados establecido. El prototipo del primero fue Cravath, cuyo linaje se remonta al secretario de Estado William Seward en el siglo XIX y se convirtió quizás en la empresa más refinada de Estados Unidos. El "modelo Cravath", que se extendió a otras firmas corporativas en Wall Street, fue contratar a un gran número de asociados de las cinco o diez mejores facultades de derecho del país y luego eliminarlos, de modo que solo ascendieran las mentes legales más brillantes a su asociación. (Históricamente, aproximadamente uno de cada doce asociados se convirtió en socio). Aquellos que no avanzaron, sin embargo, obtuvieron la credencial legal más excelente del mundo. Podían elegir entre los principales puestos gubernamentales y corporativos, o asociaciones en otras empresas líderes. Mientras tanto, El enfoque alternativo podría denominarse el "modelo de Chicago", en honor a la ciudad que albergaba la mayoría de las empresas de calzado blanco fuera de Nueva York, aunque también se apoderó de la mayoría de las otras grandes ciudades. 1 Como corresponde a sus raíces del medio oeste, el modelo de Chicago era menos competitivo. Aunque las principales firmas de Chicago podrían ser bastante exigentes en su contratación, dice Bill Henderson de la Universidad de Indiana, por lo general tenían muchos más espacios de asociación disponibles para los asociados que contrataron y promovieron a muchos más. Como resultado de este menor “apalancamiento” —la proporción de no socios a socios— las empresas de Chicago eran tradicionalmente menos rentables. Pero eran menos rígidos y jerárquicos, y dieron a los asociados más responsabilidad antes. El presidente de Mayer Brown no es particularmente optimista sobre el futuro de la ley: "No creo ... que esta no sea sólo una situación temporal", dijo.  Mayer Brown fue la firma paradigmática de Chicago. Gracias a su pila siempre acumulada de clientes, dinero e influencia, Mayer Brown podía permitirse ser excepcionalmente generosa con sus abogados, y se enorgullecía de cuidarlos. Durante décadas, su apodo fue "Madre Mayer". Todas las mañanas a las 9 de la mañana, los socios más antiguos se mezclaban con los socios más humildes en torno a rosquillas y danés en una cafetería del piso dieciocho. Por la noche, se reunían en Binyon's, un restaurante cercano, para cenar en la cuenta de la empresa. “Te envolvería, te cuidaría para siempre”, dice una ex pareja. La admisión a la sociedad después de siete años era el orden natural del universo tal como lo entendía Mayer Brown. “Las reglas básicas eran: Hacer un trabajo legal de alta calidad. Trabaja razonablemente duro y mantén tu nariz limpia. No cometa errores estúpidos ”, dice Alan Salpeter, quien se unió a la firma en 1972 y se convirtió en uno de sus socios de mayor facturación. "No fui excepcional". La única gran adversidad con la que se enfrentó Mayer Brown se produjo en 1984, cuando el Continental Illinois Bank, que proporcionaba un tercio de los ingresos de la empresa, se derrumbó en medio de una pila de préstamos incobrables por zonas petroleras. El entonces copresidente de la firma, Bob Helman, hizo falta un poco de improvisación heroica para sortear la confusión. 2 Pero tal era el sentido de derecho de Mayer Brown, tan valioso era el brillo que prestaba a los clientes, que ni siquiera Continental podía evitarlo. En unos pocos años, Mayer Brown estaba creando socios con poca atención al resultado final. Maher era una figura divisiva dentro de la firma (apodo: Dark Lords of the Sith ) que se sentía como si fuera demasiado serio para su propio bien. Mientras tanto, algunas empresas fuera de Nueva York ya estaban comenzando a apartarse del modelo de Chicago. La causa inmediata fue una estadística previamente desconocida conocida como ganancias por socio o PPP: las ganancias de la empresa divididas por el número total de socios de capital. El PPP se puso de moda en 1985, cuando una publicación comercial llamada The American Lawyer comenzó a publicar un ranking anual que lo promocionaba mucho. De repente, empresas que antes se consideraban casi iguales descubrieron que estaban separadas por grandes abismos de riqueza. Muchos creían que las cifras de PPP se reforzarían a sí mismas. A las empresas con altas PPA les resultaría fácil atraer a los productores de lluvia de sus rivales y tener cada vez más éxito. Por otro lado, una PPA baja podría llevar a una empresa al equivalente de una corrida bancaria: los socios más rentables se irían hacia días de pago mayores, deprimiendo aún más la PPA y alentando a los siguientes socios más rentables a irse. 3 A principios de la década de 2000, incluso la Madre Mayer estaba ansiosa por este panorama cambiante. 4 Para empeorar las cosas, los clientes comenzaban a cuestionar los gastos que las firmas solían hacer durante mucho tiempo para cubrir sus resultados: desde 25 centavos la página para fotocopiar hasta 250 dólares la hora para un asociado de primer año sin habilidades legales para hablar. Era justo preguntarse si Mayer Brown pronto estaría ganando muy poco para mantener a su creciente prole. En 2002, adquirió la firma londinense Rowe and Maw con la esperanza de agregar un lucrativo negocio bancario. Pero Rowe y Maw tenían menos prestigio en el Reino Unido de lo que se les había hecho creer a muchos en Mayer Brown, y las ganancias fueron decepcionantes. Muchos en el liderazgo de la empresa creían que no tenían más remedio que eliminar socios no rentables. La figura más formidable en este debate interno fue el ambicioso director de la oficina de la firma en Londres, Paul Maher. Maher inspiró una mezcla de asombro y resentimiento, con su estilo retórico fulminante (era propenso a menospreciar a los socios "incontaminado con los clientes") y evaluaciones de tachuelas (opinó que las oficinas satélites en dificultades como Nueva York y Los Ángeles deberían ser pirateadas para Talla). Algunos de los grandes productores de la firma apreciaron las formas de modernización de Maher, pero varios socios de Chicago sospechaban profundamente y lo llamaron el "Señor Sith Oscuro". 5 Maher, a su vez, alternativamente (aunque no siempre coherentemente) se refirió a sus detractores como "los aislacionistas" y "los neoconservadores". La opinión de Maher finalmente prevaleció. “No se le puede pagar a un tipo que escribe informes setecientos, ochocientos, novecientos mil, un millón de dólares”, dice un ex socio, describiendo lo que los hacedores de lluvia denominaron “corchete”. En 2007, el comité de gestión de la empresa despojó a más del 10 por ciento de estos escritores de informes de su participación accionaria (45 en total) solo unas semanas antes de que Mayer Brown celebrara su reunión anual de socios en Londres. 6 El momento fue desafortunado. Muchos socios ya habían reservado boletos de avión para sus cónyuges por cuenta propia. “Estaban todos listos cuando salieron las notas rosadas”, recuerda un socio con un amigo cercano que se vio afectado. "Uno de los muchachos soltados había reservado un vuelo para su esposa ese día". Los socios que hicieron el viaje estaban inquietos por su elegancia. Mayer Brown había alquilado el hotel Grosvenor House, uno de los más caros de Londres, y había reservado a los mejores facturadores en suites cavernosas con vistas a Hyde Park. Una noche, la empresa alquiló barcos para llevar a sus socios por el Támesis a cenar en el Observatorio Real de Greenwich. Cuando llegaron, fueron escoltados por una alfombra de lona por guías que portaban antorchas y vestidos como abejorros. El orador de la noche fue el futuro secretario de Relaciones Exteriores británico, William Hague. De regreso al hotel, la conferencia contó con presentaciones de socios senior, incluido Maher, quien subió al escenario en medio de luces estroboscópicas y música rock en auge. “Fue como uno de los lanzamientos de productos de Apple”, recuerda un socio. Maher habló sobre la integración de todos los rincones del vasto imperio de Mayer Brown. Sobre todo, insistió en la necesidad de rentabilidad. Algunos de los rivales de Mayer Brown se jactaban de una PPA de 2 millones de dólares. Maher se propuso acercarse a esa cifra, un objetivo ambicioso dado que las ganancias de la empresa eran apenas más de la mitad de esta cantidad. Sentado allí, "poniendo los ojos en blanco ante el volumen y las luces", como recordaba un socio, la vieja guardia ya no reconocía la firma a la que se habían unido. Ninguna relación en la profesión jurídica es más tensa que la que existe entre los socios y su dinero. Por un lado, la generosa paga es una de las principales razones por las que se convirtieron en abogados en primer lugar. Por otro lado, suele ser su mayor fuente de sufrimiento. Reparto de dinero entre socios y asociados. Aunque existen casi tantos esquemas diferentes para compensar a los socios como bufetes de abogados, todos se ubican en algún lugar de un espectro que va desde " eat-what-you-kill-" hasta "lockstep". En un sistema puro de come lo que matas, cada socio se lleva a casa solo lo que genera en ingresos, después de cubrir los gastos y pagar al personal y asociados. En un sistema cerrado puro, el pago no está ligado a lo que aporta un abogado, y los socios de la misma antigüedad ganan la misma cantidad. La clásica firma bloqueada tiene su sede en Nueva York y es corporativa, tan rebosante de pedigrí que tiene su elección de negocios. (La vieja broma es que los tiempos son difíciles cuando Cravath contesta el teléfono después de dos timbres en lugar de tres). Durante décadas antes de la década de 1980, Mayer Brown se inclinó en la dirección del paso cerrado. Pero, después del colapso de Continental, Bob Helman se dio cuenta de que la empresa se hundiría si sus socios se sentaban a esperar que los negocios entraran por la puerta. De ahora en adelante, decretó, la compensación de cada socio dependería en gran medida de la cantidad de negocios que consiguiera. El plan de Helman pudo haber funcionado demasiado bien. Desde que entró en vigor, los socios han competido agresivamente no solo contra los abogados de otras firmas, sino entre sí. Los socios de Chicago volarían a Nueva York para robar clientes de sus contrapartes de Manhattan, celebrando reuniones clandestinas en las que se presentarían a sí mismos como menos costosos y a solo dos horas de viaje en avión. 7 Cuando los neoyorquinos invariablemente se enteraban de estos complots, recordaban a los clientes que eran mucho más eficientes que sus primos del Medio Oeste. “Lo que terminaríamos diciendo es ... 'Chicago le asignará cuatro socios en algo que nosotros le daríamos a uno o dos'”, recuerda un ex socio. “Es una locura que tenga que entrar y tener una conversación al respecto. Denigrante ". (El problema se ha mitigado de alguna manera en los últimos años gracias a los “equipos de clientes” más formales de toda la empresa, aunque muchos todavía se quejan de la lucha por ser incluidos). Como la mayoría de los grandes bufetes de abogados, Mayer Brown tiene un sistema bien establecido para rastrear las horas que factura un socio y la cantidad de negocios que genera para el bufete. Esta, especialmente la segunda, es la base aparente de su salario. Como resultado, el proceso de determinación de la compensación parecería ser en gran parte mecánico: llegan los datos, se cuentan los números y aparecen las sumas finales. En la práctica, establecer una compensación para los socios en Mayer Brown, como en muchas firmas, es un ritual elaborado que se ejecuta durante los dos primeros meses de cada año e incluye una cantidad notable de súplicas especiales a través de memorandos y entrevistas personales. Finalmente, a fines de febrero, el comité de administración entrega la “lista de puntos”, al estilo de los Diez Mandamientos, que enumera a qué participación de las ganancias de la empresa tiene derecho cada socio. En un año típico, cada “punto” puede valer $ 3,000, de modo que alguien que reciba 500 puntos se lleve a casa $ 1,5 millones. (La empresa también puede otorgar una bonificación además de esta cantidad). A diferencia de la mayoría de las otras firmas, Mayer Brown presenta una última arruga: la lista de puntos se divulga para que todos la vean. Dado que cada socio aspira a estar entre los 50 que hacen la primera página, donde aparecen los mayores ingresos, es difícil exagerar la cantidad de resentimiento que esto genera. Antes de 2007, a menudo había 75 o 100 niveles diferentes de ingresos. Dos socios que ganan más de un millón de dólares al año podrían estar separados por tan solo diez mil dólares. Ahora, la firma tiene un modelo más cerrado, ubicando a cada socio en una de aproximadamente 15 "bandas" y otorgando a cada persona dentro de una banda el mismo número de puntos. Se suponía que el nuevo sistema eliminaría la brutal competencia interna por el crédito y el regateo frenético durante la temporada de compensación. "Se le explicó muy claramente a la gente que, cuando estás en una banda, probablemente estás en ella durante dos o tres años", recuerda un ex socio del comité de dirección de la empresa. “Si tuvieras un gran año, obtendrías una bonificación. ... Pero no vas a mover una banda por un cambio ". No resultó de esa manera. “Los líderes de práctica ... dirían, 'Aquí hay quince personas que necesitan mover una banda'”, agrega el socio. "Se desató el infierno." Crisis económica de 2009 Dado que es parte de la naturaleza humana acumular en tiempos difíciles, no ayudó que una recesión estuviera a punto de afectar a la empresa. Cuando se publicó la hoja de puntos en febrero de 2009, los socios descubrieron que cada punto —la participación de las ganancias a la que tenían derecho— valía aproximadamente un 20 por ciento menos que el año anterior, un enorme recorte salarial. En febrero siguiente, los puntos se devaluaron un 10 por ciento más. Esto en sí mismo era comprensible; la empresa se había visto muy afectada por la crisis financiera. Pero cuando los socios miraron más de cerca la lista de puntos, notaron algo exasperante: una pequeña minoría de sus colegas se había recuperado mediante bonificaciones. Algunos de los beneficiarios fueron importantes generadores de negocios. A medida que avanzaba el 2008, muchos de estos peces gordos habían mirado las salidas y algunos comenzaron a irse. “Rich Morvillo”, un destacado abogado defensor penal de cuello blanco, “dijo: 'No quiero ser el último hombre en pie en Washington DC. Si va a haber un éxodo, seré parte de eso'. ” Recuerda un ex socio. Mientras tanto, otros simplemente dejaron saber que estaban fuera de la puerta a menos que la firma abriera su billetera, "los matadores de mesa", como algunos los llamaban. Si bien la lógica de apaciguarlos era evidente, el mensaje que envió fue terrible. “En ese momento, muchos de nosotros tenía la sensación de que la empresa había estado tratando de buena fe de pasar de comer-lo-que-matas a una cultura más colectivista”, recuerda un ex socio. "Fue un retroceso serio: castigar a los socios que habían estado siguiendo las reglas". Productividad Aún más frustrante, la entrada a esta clase protegida no siempre se correspondía con la productividad. La hoja de puntos de 2010, que un socio me compartió, ilustra el problema. Hay exactamente una persona en la banda 16: un abogado fiscal llamado Joel Williamson, a quien se le otorgaron 768 puntos que resultaron valer alrededor de $ 2 millones, junto con un bono estándar de $ 400,000 y un "superbono" de $ 400,000 más. 8 Williamson es un gigante de su profesión y aporta varios dólares por cada uno que gana. Nadie le envidia su generosa compensación. Pero no muy por debajo de Williamson, hay nombres que inspiran más controversia. Uno es un litigante llamado Joe De Simone, quien se unió a Mayer Brown en 2000 y se convirtió en socio capitalista hace seis años. De Simone es un abogado talentoso con patrocinadores poderosos y una habilidad especial para conseguir puestos importantes en la firma. 9 Como tal, ha sido un generador confiable de ingresos, pero gran parte de ellos proviene de lo que se conoce como “negocios institucionales”, negocios de empresas que caen en su regazo. Entre 2008 y 2010, De Simone saltó de la banda cuatro a la undécima, una ascensión casi inaudita. Este nuevo estatus le otorgó 508 puntos (por valor de $ 1,13 millones en 2009). De Simone no recibió un bono estándar en la lista de puntos de 2010, pero se le otorgó un bono de $ 400,000 marcado como "otro". (Le dijo a la gerencia que había recibido una oferta de otra firma). “Joe estaba muy por detrás de lo que justificaría su generación de negocios y su compromiso con el servicio al cliente”, dice Richard Spehr, director de la oficina de Nueva York. "Sentimos que la compensación de Joe debería reflejar sus contribuciones totales a la firma, incluida la representación de clientes institucionales". Cuando la empresa estaba a la altura, a pocos les habría importado recompensar a un buen hombre de compañía como De Simone. En estos tiempos de escasez, sin embargo, dolía. Cualquier bonificación “viola el concepto de socios que trabajan juntos”, dice un ex colega, que trajo varias veces el negocio que se esperaba de él —todo suyo— y aun así vio cómo su salario se redujo sustancialmente. Pero era el bono de segundo nivel lo que realmente irritaba. “Simplemente se señala como un arreglo especial”, agrega el colega. "No tienes idea de lo grande que es esa piscina". "La principal charla que recibíamos era: 'Subcontrata tu vida". También hubo frustración con otros aspectos del nuevo sistema de compensación. Anteriormente, los socios se mostraban reacios a pedirles ayuda a sus colegas en sus presentaciones, porque el crédito era un juego de suma cero: si un socio consiguiera el negocio, tendría que otorgarle parte del crédito al colega, dejando menos para ella. Bajo las nuevas reglas, la firma permitió que el socio reclamara hasta el 100 por ciento del crédito por sí misma y luego repartiera hasta el 100 por ciento más entre los socios que habían ayudado. Esto fomentó la colaboración en ocasiones, según varios ex socios. La desventaja fue que muchos comenzaron a ver el valor adicional del crédito del 100 por ciento como un fondo para sobornos, distribuyéndolo a amigos con poca participación en sus casos o transacciones. “Llevó a acuerdos de mala calidad”, recuerda un ex socio. "La gente tardó unos treinta segundos en darse cuenta". Dice un ex abogado financiero de dos socios senior de su grupo: “Vi la facturación dando vueltas. Uno fue obtener crédito por las cosas que abrió el segundo, y el segundo fue obtener crédito por las cosas que abrió el primero ". Parecía que no había forma de evitarlo: cuanto más se proponía Mayer Brown a solucionar sus problemas, más tortuosamente se comportaban sus socios. Los problemas. Por más degradante que pueda ser la vida para un socio en estos días, es devastador para un socio. Una de las jóvenes abogadas de Mayer Brown recordó haber reducido sus horas alrededor del momento en que nació su primer hijo. El nuevo horario significaba llegar a la oficina a las 6:30 am para poder salir a las 6 pm, a tiempo para acostar a su hija. El problema surgió cuando tuvo que trabajar hasta tarde, lo que no es infrecuente. "Entonces estás en la oficina desde las 6:30 am hasta la 1 am. Apesta aún más", dice. Periódicamente, algunas de las parejas femeninas dirigían seminarios sobre cómo lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, pero los encontraba de uso limitado. “La charla principal que recibimos fue: 'Subcontrata tu vida. Tu esposo puede quedarse en casa. O puede contratar a un cocinero, un personal de limpieza y puede [pasar tiempo con sus hijos] durante las vacaciones '. Gracias." Asociación de abogados. La profesión legal, por supuesto, ha luchado con estos desafíos durante décadas. El problema es que las recompensas de hoy son menos seguras que nunca. Existe, por un lado, el camino de la asociación cada vez más extenso. En 2004, la firma introdujo algo llamado “sociedad de ingresos”, un período de prueba en el que los abogados prometedores tienen que demostrar su valía antes de obtener una participación accionaria. Para el mundo exterior, parecía que había llegado el socio de ingresos. Su tarjeta de presentación decía que era socia, al igual que el comunicado de prensa que emitió la empresa. Pero, en realidad, hacer socio de ingresos generalmente significa de tres a cinco años más de trabajo, después de lo cual el abogado puede aparecer para la verdadera promoción. (No pasó desapercibido para los asociados que, cuando un abogado se convierte en socio de capital, recibe un presupuesto para pedir muebles nuevos y lujosos, Este proceso épicamente prolongado ha exacerbado otros problemas. Si bien nunca está de más tener un mentor bien conectado dentro de un bufete de abogados, hoy en día tal rabino es esencial para hacer socio. Desafortunadamente, puede resultar tremendamente difícil determinar quién tendrá influencia en los próximos años, ya que los socios van y vienen constantemente o pierden estatus dentro de la empresa. "Tienes que elegir un caballo en la carrera", dice un ex asociado. “Tu caballo puede ganar. Puede que lo saquen y le disparen. Pero si no escoges un caballo, no tienes ninguna posibilidad ". Desde principios hasta mediados de la década de 2000, la oficina de Mayer Brown en Nueva York estaba dominada por dos destacados litigantes que no se llevaban bien y que miraban a los asociados del otro con recelo. “Tu primer año, te imaginas, 'Seré amable con todos'”, dice el asociado. "Tres años después, En cuanto a sus propios protegidos, los socios parecen menos interesados que nunca. Un ex socio de ingresos me dijo que la forma en que se enteró de que no tenía futuro en la empresa fue a través de un correo electrónico de dos líneas enviado por el jefe de su grupo de práctica: “Los socios han determinado que usted no será socio de capital. Si usted tiene alguna pregunta, por favor póngase en contacto conmigo." Inmediatamente llamó a los socios principales con los que había estado más cerca durante su década en la firma, dos de los cuales habían asistido a su boda. Ninguno respondió nunca. Incluso los abogados con un mentor dedicado tienen problemas para convertirse en socios de capital a menos que cumplan con un segundo criterio: demostrar un potencial para atraer clientes. Hay una ironía que se deriva de esto. Los abogados de una firma de élite como Mayer Brown normalmente se han pasado la vida acumulando credenciales intelectuales. Son estudiantes de secundaria y graduados de universidades de élite, con mantos llenos de honores. Han realizado revisiones de leyes en las mejores escuelas de derecho y han trabajado como secretarios para jueces federales. Cuando, en algún momento entre el segundo y el quinto año de sus carreras legales, descubren que la capacidad intelectual es sólo una parte secundaria de su avance profesional, que la verdadera clave es la aptitud para charlar, puede ser un rudo despertar. Afortunadamente, Mayer Brown no espera que sus abogados realicen negocios hasta que se conviertan en socios de ingresos, aunque ciertamente no está mal visto de antemano. La mala noticia es que no solo es enormemente difícil lograr esto como un abogado joven; Puede ser difícil recibir crédito incluso cuando tiene éxito. Un asociado de Mayer Brown había trabajado en un banco grande antes de unirse a la firma y, en 2010, un ex colega le pidió que lo ayudara con una transacción financiera importante, cotizándole una tarifa considerable. El socio principal de su grupo lo felicitó por incorporar el negocio y le dijo que trabajarían juntos en él. Pero, a las pocas semanas, el socio simplemente se lo apropió. “Dijo: 'Voy a trabajar con [otro abogado] en esto'”, recuerda el asociado. "Fue bastante atrevido". Aún así, no tan atrevido como lo que vino después: unos meses después, el socio se fue de vacaciones al extranjero con el trato aún pendiente, y le preguntó al socio si podría amablemente concluirlo por él. Para ser justos, solo un socio de ingresos o de capital (Equity Partners Vs. Nonequity Partners ) puede abrir un "asunto" (y, por lo tanto, recibir crédito formalmente) bajo el esquema administrativo de la empresa. Pero las historias de socios devorando a los clientes de sus colegas más jóvenes son innumerables. Un abogado recordó haber presentado varios casos como asociado, por lo que asumió que luego obtendría crédito, solo para que los socios lo rechazaran una vez que se convirtió en socio de ingresos y trató de reclamarlo. Otro socio de ingresos trabajó en una transacción como parte de un equipo con un socio más senior, y el cliente estaba interesado en darle más negocios a la empresa. “[El socio principal] estaba lanzando a trabajar con el cliente a mis espaldas”, dice esta persona, a quien el cliente reenvió los correos electrónicos del otro socio. “Lo felicité cuando consiguió un trato. Él respondió de una manera desagradable: 'Necesitas encontrar tu propio trabajo' ”. Mike Mascia Sin duda, los arañazos y las garras se vieron agravados por la recesión y sus desmoralizadoras consecuencias. "[Los socios] estaban bajo mucho estrés", dice uno de los abogados agraviados. "Fue un momento difícil, difícil". Pero la reciente recesión solo explica hasta cierto punto el comportamiento, que se ha mostrado durante años. Un socio de Mayer Brown llamado Mike Mascia quedó lo suficientemente marcado por las luchas que soportó como abogado más joven y desde entonces se ha hecho famoso en la oficina de Nueva York por sus consejos a sus colegas jóvenes. Su mejor esperanza para conseguir clientes, dice Mascia, es apegarse a un socio anciano y "robar sus clientes cuando se jubile". Correcto, la recesión. es casi imposible exagerar el trauma de ese momento en los asociados que lo vivieron. Durante décadas, los bufetes de abogados de élite simplemente se negaron a aceptar despidos. En tiempos difíciles, es posible que contraten un poco menos de novatos. Pueden recortar sus números mediante el desgaste o dejar que algunos pasen por incrementos sospechosamente sincronizados de pésimas evaluaciones de desempeño. Pero despedir a docenas de asociados a la vez era simplemente demasiado sombrío para contemplarlo. Despidos masivos. Además, las grandes firmas se veían a sí mismas en una dura competencia por los graduados de la facultad de derecho más hábiles y les preocupaba que los despidos masivos los pusieran en la lista negra de los Harvards, Chicago y Berkeley del mundo. Mayer Brown fue una de las primeras en romper con esta tradición, despidiendo a 33 asociados en noviembre de 2008. Parte del problema es la forma en que los bufetes de abogados contratan asociados, lo que efectivamente ocurre con casi dos años de anticipación, cuando ofrecen trabajos de verano a segundos. estudiantes de derecho del año. (Casi todos los que “veran” en una empresa como Mayer Brown reciben una oferta de tiempo completo). Aunque esto hace que todas las empresas sean vulnerables a un colapso económico repentino, fue especialmente debilitante para Mayer Brown. Durante los años de auge de mediados de la década de 2000, la empresa había hecho un gran esfuerzo ayudando a los bancos de inversión a dividir las hipotecas y venderlas a los inversores, un proceso conocido como titulización. Pero cuando el mercado de titulizaciones cambió abruptamente a fines de 2007, Mayer Brown acababa de contratar a 98 asociados estadounidenses y ya se había comprometido con 100 más el año siguiente, en 2008. Aun así, el tabú permaneció. Mayer Brown solo reconoció su primera ronda de despidos después de que un popular blog legal, Above the Law , publicara rumores de ellos. La industria tardaría unos meses más en superar su malestar, específicamente, hasta febrero de 2009, cuando la venerable firma corporativa Latham & Watkins anunció que recortaría 190 de los suyos. El nombre de la empresa entró abruptamente en el léxico legal como un verbo: "ser Lathamed". Pero cualquiera que sea la mala voluntad que generó, la medida de la empresa tuvo el efecto de dar cobertura a sus competidores demasiado orgullosos. “Latham fue considerada una de las firmas más exitosas del mundo y una de las mejor administradas”, dice Tom Goldstein, quien recientemente dirigió el departamento de litigios de Akin Gump, una gran firma de Washington. "[Después de Latham], ese estigma desapareció". Mayer Brown tendría dos oleadas más en 2009 y 2010. La firma fue relativamente generosa con los asociados que despidió. Por lo general, les daba tres meses de salario y beneficios. Les permitió trabajar desde sus oficinas mientras buscaban trabajo y les proporcionó servicios de orientación profesional. Después de la segunda ronda de despidos en 2009, trató de evitar una tercera colocando asociados dentro de la empresa con clientes importantes y pagándoles $ 60,000 más beneficios por un año, con la esperanza de que el cliente los contratara permanentemente. No obstante, el golpe a la moral fue enorme. "Una vez que tienes una ronda, muy pronto estás atravesando a buenas personas", dice un antiguo asociado. “Había casi una mentalidad de superviviente, una especie de culpa mezclada con rabia. ... El socio en la parte superior tomó la decisión de quién se queda, quién se va. Colorea tu visión de esa persona ". Con el tiempo, los socios restantes comenzaron a enfrentarse sutilmente entre sí. J. Davidson se inició en la práctica financiera de la empresa en septiembre de 2007. Inicialmente, había suficiente trabajo para mantener ocupados a los asociados, y ellos evitarían asignaciones menos deseables. “Era como, '¿Quién quiere hacer eso?' y hacían una pausa y se miraban el uno al otro ”, dice Davidson. Sin embargo, una vez que el fondo se derrumbara por completo en 2009, los asociados se lanzarían incluso a las tareas más tediosas. "Estabas presionando por el trabajo incluso antes de que sucediera". El mentor de Davidson se había mudado recientemente a la oficina de la firma en Charlotte, lo que le dificultaba aún más puntuar las asignaciones. El tiempo de cara, siempre una mercancía crucial en los bufetes de abogados, se convirtió en algo opresivo. Todos los días, hacía las rondas de los socios en su práctica para hacerles saber que estaba libre. Y, casi todos los días, le daban vueltas: “Decían, 'Llámame más tarde'. Llamaría más tarde y me dijeron: 'Ehhhh' ". De manera algo perversa, cuando asociados como Davidson finalmente obtuvieron una asignación, se volvió más importante que nunca darle la vuelta rápidamente. Cuanto más rápido trabajaba, menos parecía tener en su plato y más socios podrían enviarle. Incluso si un compañero le dio varios días para completar la tarea, lo último que quería hacer era tomarse todo el tiempo. De repente, nació un nuevo fenómeno: La noche libre gratuita. Y luego estaba el temor persistente de que un día un socio pasara por su oficina y, en lugar de entregar una tarea, cerrara la puerta y explicara en tono de disculpa que la empresa estaba reduciendo su personal. En tiempos normales, ser despedido no sería el fin del mundo. Pero en medio de una recesión brutal, podría ser desastroso: todos los demás bufetes de abogados importantes estaban despidiendo asociados. Reducción de personal. Las corporaciones estaban reduciendo drásticamente su personal legal interno. "No había ningún lugar al que la gente pudiera ir", dice un ex asociado. Incluso el trabajo por contrato no estaba disponible: las empresas de personal a menudo consideraban que los asociados sin trabajo estaban "sobrecualificados". En mayo, hablé con una ex asociada de Mayer Brown que se unió al grupo de finanzas de la firma después de la escuela de derecho en 2001 antes de transferirse al departamento de pensiones para poder trabajar en horas más cuerdas. La asociada, llamada Helen (no es su nombre real), sobrevivió a dos rondas de despidos y luego quedó embarazada en 2009. Anteriormente, Helen había sentido que estaba en camino de convertirse en pareja (sus evaluaciones de desempeño eran consistentemente sólidas) pero comenzó a preocuparse porque se estaba preparando para irse de baja por maternidad. “Tendríamos estas reuniones grupales en las que hablaríamos sobre las horas facturables, qué tan bajas estaban para nuestro grupo. Sabía que, si había otro despido, nos iban a golpear ". El hijo de Helen nació el 19 de marzo de 2010. Justo antes de que él cumpliera tres semanas, ella recibió la llamada que había estado temiendo. Mayer Brown le dio el resto de su licencia por maternidad, más otros tres meses de pago por despido. En la mayoría de las circunstancias, fue una oferta justa. Pero Helen estaba en un aprieto. Su esposo era un padre que se quedaba en casa y la pareja era propietaria de un condominio en el centro de Chicago. “Envié una cantidad ridícula de currículums”, dice. “Si no tenía un trabajo preparado para cuando terminó la indemnización, no tenía forma de hacer los pagos de mi casa”. Consiguió dos o tres entrevistas y ninguna oferta. “El mercado estaba tan mal en la primavera de 2010. Ni un solo bufete de abogados estaba contratando”. Inevitablemente, el banco ejecutó la ejecución hipotecaria de su apartamento. Ella y su esposo se mudaron a la ciudad de Michigan donde él creció, y finalmente ella se unió a una firma local. Su salario anual cuando dejó Mayer Brown era de 230.000 dólares. El año pasado ganó $ 40,000. Apenas fue suficiente para poner comida en la mesa y vestir a sus hijos, y mucho menos para pagar decenas de miles de dólares en la deuda de la escuela de derecho. “Probablemente haya una quiebra en nuestro futuro. No creo que haya una salida ”, me dijo Helen. "En diez años, ojalá nos recuperemos financieramente, podamos comprar una casa, tener una tarjeta de crédito nuevamente". Antes de colgar, señalé que el mercado legal había mejorado desde 2010. ¿Por qué no buscar otro trabajo elegante en Chicago? "No hay forma de que vuelva a Big Law", dijo. “Estoy haciendo mucho derecho penal ahora.". Me encanta. nueva sede A fines de junio, viajé a la sede de Mayer Brown en Chicago para reunirme con el presidente de la compañía, Paul Theiss. La firma se mudó al reluciente Hyatt Center de 48 pisos un par de años antes de la recesión. En ese momento, ocupaba doce pisos y tenía la opción de arrendar más. A partir de este año, no había ejercido la opción e incluso había arrojado un piso. Un asociado que se fue en 2012 estimó que, antes de que la firma cediera ese piso, había cinco abogados en un espacio que podía acomodar a más de 50.  La firma se había resistido a poner a mi disposición a cualquier miembro de la gerencia durante semanas, y cuando finalmente aparecí, el equipo de Theiss parecía estar nervioso. Estaba flanqueado por el director de marketing de la empresa, Peter Columbus, y el jefe de relaciones públicas, Bob Harris, en una sala de conferencias en el piso treinta y dos. Cuando entré, Harris me invitó a sentarme en una silla junto a una gran carpeta marrón de acordeón. Estaba repleto de documentos que atestiguaban la humanidad básica de la empresa: literatura promocional, informes de la industria, recortes de prensa. Los tres pasaron unos buenos 45 minutos revisándolo antes de que pudiera responder una pregunta que había preparado. Theiss, que acababa de terminar su primer año como presidente, no llevaba chaqueta, tenía ojos cansados y voz ronca. Tenía un efecto de cuello azul ganador, similar al de un teniente de policía o un capitán de bomberos, que estaba en desacuerdo con su currículum de abogado corporativo. Inmediatamente pude ver el atractivo de ungirlo presidente después de años de luchas internas: es alguien que, con su mera presencia, te hace sentir avergonzado de cabildear en tu propio nombre. Cuando aludí a "socios de ingresos", Theiss interrumpió y dijo: "socios, todos somos socios". Invocó la palabra "equipo" varias docenas de veces durante nuestra conversación de dos horas y media, de la cual solo parte quedó registrada. Más que cualquier otra cosa, Theiss se esforzó por transmitir una imagen optimista de la vida en Mayer Brown. En su relato, los asociados se nutren enérgicamente (acababa de regresar de un retiro de asociados en Virginia donde habló sobre el desarrollo profesional) y tienen más posibilidades de ser promovidos que en las tiendas de la competencia. En cuanto a los socios, dijo: “Regularmente tenemos personas de otras firmas que se acercan a nosotros que están muy descontentos con exactamente lo que está describiendo, que no solo escuchan sobre la forma en que hacemos las cosas aquí, sino que cuando llegan aquí, invariablemente son feliz de que sea realmente cierto. Que hay una prima en el trabajo en equipo y la cooperación ". Ciertamente, hay alguna evidencia que respalda esto. La oficina de Washington de la firma, con su prominente práctica en la Corte Suprema y abogados antimonopolio, ha sido notablemente cohesiva durante años. Algunas encuestas de asociados de toda la industria otorgan una calificación muy alta a la vida en Mayer Brown (aunque otras le otorgan calificaciones medias). Aún así, era difícil no sentir que estábamos hablando entre nosotros. Theiss parecía más ansiosa por mostrar cuán favorablemente Mayer Brown se compara con sus competidores en lo que respecta a la realización personal de sus abogados. A mi vez, me alegró admitir que Mayer Brown no estaba rezagada en este sentido y, en muchos sentidos, por encima de la media. Conclusión. Ese era, de hecho, el punto. Si Mayer Brown es lo que pasa por civilización, ¿qué deberíamos hacer con el resto de la profesión? En cualquier caso, la verdadera cuestión que se cernía sobre la conversación era económica. Si las empresas estadounidenses continúan siendo tan tacañas en sus gastos legales, Theiss podría ser tan bien intencionado como un voluntario del Cuerpo de Paz y aún no tener mucho que ofrecer a sus abogados más allá del declive administrado de manera competente: cobrar a los clientes lo mismo por más trabajo o menos por el mismo trabajo; deshacerse de los cuerpos, o mantener el mismo número y pagar menos a la mayoría. Theiss habló con entusiasmo sobre "el impulso por la eficiencia". Pero fue difícil no ver esto por lo que es: la mayor empobrecimiento de la clase jurídica. Fue solo cuando sugerí que una mera fracción de los grandes bufetes de abogados del mundo sobrevivirían una o dos décadas más que comprendí la fatigosa tarea de dirigir un negocio de este tipo. Theiss no respaldaría la premisa, pero tampoco la refutó exactamente. La demanda había dejado de crecer, me dijo. Hubo un "exceso de capacidad sustancial". Las horas facturables fueron muy bajas en toda la industria. “No creo que nadie que siga la profesión sugiera que esta es solo una situación temporal”, dijo. Cuanto más hablaba Theiss, más sombría se volvía la imagen. Finalmente, Columbus, el director de marketing, intentó orientar la discusión en una dirección más optimista. "Creo que es justo decir también, a medida que la economía general mejora ... la demanda legal debería aumentar", intervino alegremente. Pero Theiss lo interrumpió. "Uh, está bien", dijo, luciendo bastante escéptico. "Quiero decir, tal vez." |
Fuentes Bibliográfica. El trabajo definitivo sobre el mundo legal de Chicago en el siglo XX es Partners with Power de Robert Nelson de la Northwestern University. 1.-El otro co-presidente de la firma, Leo Herzel, también jugó un papel clave para mantenerla a flote. Pero los abogados de Mayer Brown con los que hablé de esa época recuerdan a Helman como la fuerza más dominante. 2.-Hubo un segundo desarrollo que reforzó esta tendencia: un cambio regulatorio en la década de 1990 permitió a las firmas de abogados incorporarse como sociedades de responsabilidad limitada (LLP) en lugar de sociedades generales. El cambio importó principalmente por lo que los bufetes de abogados conocen mejor: las demandas. Si un miembro de una sociedad general comete negligencia y un tribunal dicta una sentencia de 500 millones de dólares en su contra, cada uno de sus colegas es financieramente responsable. Pero bajo responsabilidad limitada, los otros socios están en gran parte aislados. 3.-Antes de la expansión de LLP de la profesión legal, invitar a alguien a su sociedad significaba dar fe de su integridad profesional con su hogar, sus automóviles, sus ahorros para la jubilación. No es sorprendente que los socios se sintieran más cómodos promocionando desde adentro, ya que les daba años para evaluar la escrupulosidad de un abogado de cerca. Pero en medio de la locura de LLP, la escrupulosidad se volvió secundaria. Ahora, a la empresa le interesaba encontrar socios que pudieran hacer la mayor contribución a sus resultados. Esto los hizo aún más interesados en contratar a productores de lluvia de otras empresas. 4.-Para obtener más información sobre estas tendencias, consulte The Lawyer Bubble de Steven Harper. 5.-Nathan Carlile de Legal Times informó por primera vez sobre este apodo en un excelente artículo sobre las luchas políticas internas de Mayer Brown en 2007. 6.-A algunos de los socios sin capital se les permitió permanecer indefinidamente como empleados asalariados, aunque por un salario más bajo. A otros se les dio hasta fin de año para encontrar nuevos trabajos. 7.-Andrew Longstreth de The American Lawyer fue el autor de la mejor mirada en profundidad a la escisión de Mayer Brown entre Nueva York y Chicago en 2006. En ella, explicó este fenómeno en detalle. Puede leer el artículo aquí (se requiere suscripción). 8.-Esto pasa por alto un pequeño matiz: la "lista de puntos" que aparece cada febrero clasifica a cada socio en una banda y les asigna puntos para el año en curso. La lista de puntos también revela cuánto vale cada punto del año anterior, así como qué bonificación ha recibido cada socio (si corresponde) durante el año anterior. Entonces, por ejemplo, la lista de puntos de febrero de 2010 reveló el valor de los puntos de 2009 de Williamson (que le fueron asignados a través de la lista de puntos de febrero de 2009), así como su bono de 2009. Williamson no sabría cuánto valían sus puntos de 2010 hasta febrero de 2011, cuando salió la siguiente lista de puntos. Es la combinación de elementos retrospectivos y prospectivos lo que hace que el esquema de compensación de Mayer Brown sea tan complicado. 9.-Por ejemplo, De Simone es actualmente director del grupo de litigios de la oficina de Nueva York y colíder del grupo de litigios de valores de la empresa. 21 de julio de 2013 Noam Scheiber es editor senior de The New Republic. |
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Describe un sistema de compensación (especialmente en un bufete de abogados) en el que el pago que reciben los socios se basa en la cantidad de negocios que aportan personalmente al bufete.
White-shoe firm.
Una firma de zapatos blancos, en ingles "White-shoe firm" es una firma de servicios profesionales líder en los Estados Unidos, particularmente firmas que han existido por más de un siglo y representan compañías Fortune 500 , o una firma de servicios profesionales que atiende a clientes que han existido por más más de un siglo y representan empresas de Fortune 500. El término normalmente, aunque no siempre, se refiere a firmas de consultoría financiera, jurídica y de gestión, tradicionalmente aquellas con sede en el noreste de los Estados Unidos .
John Oller , autor de White Shoe , atribuye a Paul Drennan Cravath la creación del modelo distintivo adoptado por prácticamente todos los bufetes de abogados de calzado blanco, el Cravath System , unos 50 años antes de que el término entrara en uso. |
 El Sistema Cravath El Sistema Cravath es un conjunto de principios de gestión empresarial desarrollados por primera vez en Cravath, Swaine & Moore a principios del siglo XX. John Oller , autor de White Shoe , atribuye a Paul Drennan Cravath la creación del modelo adoptado por prácticamente todos los bufetes de abogados de white shoe, 50 años antes de que el término se generalizara. El sistema Cravath ha sido adoptado por muchas firmas de abogados líderes] y agencias de consultoría en los Estados Unidos.
Componentes del sistema Cravath Paul Cravath construyó una reputación manejando demandas complejas para la nueva industria eléctrica . Al diseñar el sistema Cravath, amplió la oficina de abogados y también la profesionalizó estableciendo bibliotecarios de tiempo completo, un sistema de reclutamiento centrado solo en las mejores facultades de derecho y socios que se especializaban en campos específicos del derecho. Robert Swaine describe los fundamentos del Sistema Cravath al comienzo del Volumen 2 de la historia de la firma Cravath. Estos incluyen: Contratación de personal Paul Cravath trató de contratar sólo a "lo mejor de lo mejor", y principalmente buscó candidatos en las facultades de derecho de Harvard , Yale y Columbia . Se esperaba que los graduados fueran miembros del sistema Phi Beta Kappa / Beta Gamma Sigma y que hayan servido como editores para la revisión de leyes de sus respectivas escuelas . Se esperaba que un graduado de una universidad fuera de las cinco primeras fuera, como mínimo, el equivalente a un estudiante "B" en Harvard o Columbia con el tiempo. Claramente, solo se contrataría a nuevos graduados en derecho, excepto en raras circunstancias, para evitar que los hábitos previamente desarrollados, fuera del Sistema Cravath, se incorporaran a la cultura de la firma. Personal de formación Los asociados serían asignados a un socio por lo general durante 18 meses, o menos, donde aprenderían a dividir las grandes tareas en partes manejables para liderar. El punto de vista es que servirían como aprendices de la práctica del socio y se capacitarían en el trabajo bajo una estrecha supervisión y orientación. Compensación El sistema practica la compensación sincronizada . Las primeras prácticas de contratación de bufetes de abogados no pagaban nada a los asociados, excepto lo que podían aportar por sí mismos. En 1910, Cravath fue uno de los primeros en contratar a abogados entrantes con un salario . Dado que Cravath prefirió contratar a los mejores y remunerarlos muy bien, esto provocó grandes disparidades en los salarios iniciales en la industria legal . La colusión entre bufetes de abogados y escuelas llevó a salarios iniciales uniformes en todos los bufetes de abogados desde el final de la Primera Guerra Mundial hasta la Segunda Guerra Mundial, pero esto se detuvo una vez que los salarios de los bufetes de abogados más importantes alcanzaron la paridad poco después. Tenencia Por lo general, solo los socios pueden tener un empleo permanente en la empresa y, siempre que se considere que un asociado es digno de un ascenso, pueden quedarse; aquellos que no eran aptos para un ascenso fueron despedidos en una política de personal " arriba o fuera " estrictamente aplicada . Elegir socios A menos que exista una necesidad excepcional de experiencia no disponible dentro de la firma, los socios deben ser elegidos y promovidos solo desde dentro de la oficina. Intereses fuera de la firma Los socios y asociados no pueden tener intereses comerciales fuera de la empresa. Los intereses caritativos, educativos y artísticos están permitidos con el permiso del socio principal. No hay asociados ni socios a tiempo parcial , y todos los negocios en la oficina son negocios de la empresa y no individuales. Relaciones de los socios Se espera que los socios trabajen entre sí; Los silos y las camarillas deben evitarse estrictamente para fomentar la confianza y un espíritu de cuerpo en toda la empresa . Alcance de la práctica Cravath manejó predominantemente asuntos de derecho civil en los primeros años; la mayoría de las firmas que adoptan este sistema también son firmas de abogados civiles. Influencia La empresa evitaría hacer lobby o ganarse favores con políticos en la capital estatal o nacional. La firma se mantendría con habilidad y diligencia en la aplicación de la ley. administración Cravath creía que una empresa debe tener una dirección ejecutiva sólida, dirigida por el socio principal que fue elegido por la sociedad por un período limitado. |
No existe un sistema Cravath para la defensa criminal. Las publicaciones de Jordon Furlong en Law21 siempre son dignas de leer, tanto por su escritura excepcionalmente buena como por sus temas siempre reflexivos. Si tuviera algo quisquilloso que decir, a veces no tiene del todo claro dónde se encuentra con un tema en particular, tratando de no ofender y de vez en cuando equivocarse para cubrir sus bases. Pero no esta vez. Jordon habla a fondo con la afirmación "mejor y más brillante" que se supone debe brindar consuelo a las mejores facultades de derecho y los principales bufetes de abogados, que promueven una imagen de sí mismos que, en las trincheras, durante mucho tiempo se ha reconocido como absolutamente sin sentido. Empecemos por las facultades de derecho. Todo el mundo sabe que hay escuelas de élite y escuelas que no lo son, ¿verdad? Incluso si no lee las clasificaciones de facultades de derecho nocivas de US News & World Report o sus equivalentes en otros países, "sabe" cuáles son las "mejores" escuelas, especialmente si se graduó en una de ellas. Ya sea que se atribuya a una obsesión estadounidense o al elitismo, nos sentimos obligados a "llevar el puntaje", incluso si no tenemos ni idea de en qué se basa nuestro puntaje. Aquí es donde comienza, con la presunción de la grandeza de la facultad de derecho, que los niños más inteligentes van a las mejores facultades de derecho, y sabemos que son los mejores porque alguien lo dice. Es una profecía autocumplida, ya que los niños con las mejores calificaciones y LSAT van a las mejores escuelas. Los mejores profesores de derecho quieren enseñar en las mejores escuelas. Y alimentan a los grandes despachos de abogados con abogados jóvenes, lo que nos lleva al paso dos. Y eso me lleva al aspecto final del fenómeno "mejor y más brillante" que es tan problemático: esta creencia de que los abogados "principales" se encuentran en las firmas "principales". No estoy diciendo, ni por un nanosegundo, que las grandes firmas conocidas no cuenten entre sus filas a algunos de los mejores abogados que ha producido la profesión. Por supuesto que lo hacen. Pero no poseen el monopolio exclusivo de ese activo en particular. Pero la razón principal por la que estas firmas se consideran las mejores es, espere, ¡reclutan solo de las mejores escuelas de derecho! El sistema Cravath ha existido durante tanto tiempo que las "mejores" facultades de derecho y los "mejores" bufetes de abogados ahora realizan un pequeño pas-de-deux, cada uno usando al otro tautológicamente para confirmar su propio sentido superior de sí mismo ("nuestros graduados van a las mejores empresas"; "reclutamos solo de las mejores escuelas"). Para aquellos que han trabajado duro para seguir el camino más reconocido, su fe en la verdad del camino es inquebrantable. Y consideran fracasados a otros que no han podido cumplir con sus logros. Aquellos que asisten a las mejores escuelas y son contratados por las mejores firmas son, por definición, "los mejores y los más brillantes". Dejemos de lado, por un momento, que la frase proviene del libro de David Halberstam acerca de aquellos que reclamaron el título demostrando haber fracasado miserablemente; un título ignominioso de autoengrandecimiento, fracaso masivo. La frase se ha utilizado durante tanto tiempo para significar lo opuesto de su intención original como para asumir el significado nouvelle. Se ha convertido en una manta de autorrealización que sus seguidores se envuelven a sí mismos para protegerlos del escrutinio real. De hecho, la obsesión y la suposición es que la facultad de derecho / Biglaw responde a todas las preguntas cuando se trata de la grandeza jurídica. Jordon ya ha tenido suficiente. Nunca lo he aceptado. Tú tampoco deberías. Si esto significa que todo lo que ha hecho, por lo que ha luchado, por lo que ha luchado, por lo que ha logrado, no es nada, rufianes. El pas-de-deux no es un sustituto de demostrar tu temple. Recientemente, un comentarista trató de ridiculizarme por puntos en mi facultad de derecho, como si la ausencia de HLS en mi diploma demostrara que soy un perdedor. No podría haber fallado peor. Por un lado, después de 25 años de práctica, apenas puedo recordar mi facultad de derecho. Pero lo más importante, soy el producto de mis 25 años de casos, de clientes, de causas y argumentos y veredictos y decisiones. Ningún diploma de Harvard me salvaría de una carrera de casos perdidos. La ausencia de un diploma de Harvard cambia las victorias, los éxitos y las vidas salvadas por mi trabajo. Da la casualidad de que mi primer juicio civil fue contra un abogado mayor, un socio de renombre en un bufete de abogados de tamaño medio de Nueva York (que se consideraría enorme en casi cualquier otro lugar). Durante la justa preliminar, mi adversario anunció que yo, a diferencia de él, obviamente no había sido editor de Harvard Law Review. Respondí que tenía bastante razón y, sin embargo, esperaba que la decisión fuera un producto de la ley y la evidencia en lugar del pedigrí de mi adversario. El juez se rió a carcajadas y le dijo a mi adversario que siguiera adelante. Resultó que el juez era un alumno de la misma facultad de derecho a la que asistí. Existe cierta necesidad que los humanos tienen de poseer un estatus no relacionado con el desempeño, un método abreviado para hacerle saber al mundo lo grandiosos que somos sin tener que demostrarlo. Es el sello distintivo de Biglaw y supas-de deux con las grandes facultades de derecho. Sin duda hace que aquellos cuyas fechas de inicio de empleo se han aplazado se sientan mejor consigo mismos mientras se preguntan cómo, habiendo hecho todo bien, ahora se sienten tan horriblemente mal. Por supuesto, si quieren saber qué se siente mal, simplemente esperen hasta que usen su imagen de trasero en el asiento de la biblioteca de la firma mientras escriben los mismos memos que sus predecesores escribieron durante las últimas 5 décadas. Los abogados de defensa penal presentan un curioso contraste con el sistema Cravath. Por CDL, no me refiero a los falsos niños de cuello blanco, recién salidos de las oficinas de los fiscales de los Estados Unidos, que se presentaron ante los directores ejecutivos bajo acusación como expertos "internos". Me refiero a abogados que realmente tienen la competencia para defender a los acusados de delitos, independientemente del color de sus cuellos. Si bien hay algunas empresas que intentan imitar el enfoque de Biglaw con la pretensión de grandeza, se destacan por su excelente reputación y, por lo general, pierden resultados. Pero tienen "recursos", lo que brinda comodidad a los tipos corporativos que necesitan creer que cuanto más grande, mejor. Una verdadera facultad de derecho de CDL o la reputación de una empresa no significan nada. Demostramos nuestro valor en un caso a la vez, un cliente a la vez. Lo que hicimos ayer, o para el otro, no significa nada para el ser humano con el que estamos hoy. Nuestro muro de pergamino no compra ni un solo voto del jurado. No nos reconforta llevar nuestra corbata de representante en la corte, como si la máquina del gobierno se estremeciera cuando percibieran nuestra importancia. Jordon señala que no existe correlación entre las pruebas que abren las puertas a las grandes facultades de derecho, y por tanto a los grandes despachos de abogados, y las competencias que hacen a un gran abogado. Esta verdad es dolorosa, no brutal, clara en las trincheras. Ya sean 10 minutos o diez años fuera de Harvard, no tiene sentido. O puede interrogar a un agente federal hasta las lágrimas o no puede. Sin embargo, a diferencia de Jordon, creo que el sistema Cravath es en gran parte un fraude. He visto a abogados del fondo de la escuela de derecho de barril golpear hasta la mierda a un testigo. No te enseñan cómo hacer eso en Harvard, y mi experiencia es que los mejores y los más brillantes no tienen el instinto asesino que posee un abogado que ha tenido que luchar y abrirse camino. He visto abogados que no son brillantes, quizás ni siquiera particularmente inteligentes, demostrar habilidades increíbles en la sala del tribunal. He afirmado que la brillantez es a menudo una desventaja para los abogados, ya que ocupa ese espacio en el cerebro que, de otro modo, podría llenarse con una comprensión de la naturaleza humana. El instinto significa mucho más en el juicio que un conocimiento práctico de las citas de casos o los números de las reglas probatorias. Esto me convierte en hereje. ¿Y qué? Cuando un abogado se para en las trincheras interrogando a un testigo, argumentando un resumen ante el jurado, a nadie le importa a qué escuela de derecho asistió. No todos los abogados de una facultad de derecho de nivel 39 resultan bien. No todos los abogados de Cravath tampoco lo hacen. Pero si tuviera que elegir uno para estar a mi lado, no le preguntaría a qué escuela de derecho fue. Y no elegiría al socio de Cravath que ha probado 3 casos cuando podría conseguir un abogado de verdad que haya probado 300 y haya demostrado que tiene las habilidades. |
Un abogado (del latín: advocatus, ‘llamado en auxilio’) es un profesional que ejerce la defensa jurídica de las partes en los procesos de carácter judicial o administrativos, además ofrecer asesoramiento jurídico a sus clientes, en la mayoría de los ordenamientos jurídicos de los diversos países, para el ejercicio de esta profesión se requieren estudios en universidad o escuela de educación superior, estar inscrito en un colegio o asociación de abogados, cuando es obligatoria o bien tener una autorización del Estado para poder ejercerla. Definición de la RAE
Diccionario de Autoridades - Tomo I (1726) "ABOGADO. s. m. El Letrado que está aprobado por el Consejo Real, ò Chancillería, para defender en juicio causas civiles, ò criminales. Es del Latino Advocatus, por lo qual se debe escribir [i.14] con v, diciendo Avogádo; pero trahiendole con b Nebrixa, Covarr. Bravo, y otros Vocabularios, cuyo uso han seguido los Autores, se pone en este lugar, como todas las demás voces que salen del verbo Abogar, para la mayor facilidad. Lat. Advocatus. Causidicus. Causarum actor. MARQ. Gobern. Christ. lib. 1. cap. 31. Por ser tantas las confusiones con que los malos Abogádos pretenden escurecer la luz. QUEV. Fort. Havía adquirido fama por lo sonoro de la voz, lo eficaz de los gestos, la immensa corriente de las palabras con que anegaba à los otros Abogádos. GONG. letr. burl. que empieza: Absolvamos el sufrir.
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Abogado en la actualidad. Hoy en día se halla ampliamente superada la visión del abogado como un profesional que interviene únicamente en los juicios, y las personas sabe que el contar con el asesoramiento previo de un abogado en la fase de la negociación de un contrato, en la formulación de una reclamación, en la mediación para resolver un conflicto, o en la preparación de un testamento o unas capitulaciones matrimoniales, por poner un ejemplo, sirve en multitud de ocasiones para evitar los gastos e inconvenientes de un juicio y resolver la cuestión que le preocupa de una forma satisfactoria. El abogado es hoy en día un profesional jurídico polivalente que en función de sus áreas de especialidad, y sin ánimo exhaustivo, presta sus servicios a un patrocinado, en relación con las siguientes cuestiones:
Si una persona tiene un conflicto jurídico, quiere formular una reclamación o se va a ver implicado en un negocio u operación del tipo que sea, no lo dude, recurra a los servicios de un abogado, y tendrá así la seguridad de que sus derechos e intereses son defendidos con todas las garantías. Estatuto Jurídico de los Abogados. El régimen jurídico de los Abogados en la república de Chile, está tratado en el siguiente blogger: Los abogados derecho comparado El Abogado en Derecho Chileno Bibliotecas de los Abogados. Todos los Abogados deben tener una biblioteca para cultivar sus conocimientos jurídicos y sociales, es un deber ser culto, por formar parte de aristocracia del conocimiento. El abogado español Angel Ossorio, nos señala que biblioteca debe tener un abogado. Los Aranceles de los Abogados. El Colegio de Abogados tiene la siguiente tablas. Tabla de aranceles Ropa de los Abogados -Por la profesión, los abogados debemos tener ropa apropiada para muestra vida publica, deben ser elegante y conservadora, representa muestro alto estado social. Un consejo de maestro y amigo. Los consejos Historia de la profesión. articulo sobre la historia profesión letrada El patrocinio y poder Articulo sobre patrocinio y mandato judicial Requisitos intelectuales y profesionales para ser letrado |
Citas de abogados
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Proverbios sobre abogados.
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continuación
Sir Edward Fry (4 de noviembre de 1827 - 19 de octubre de 1918) fue juez de la Corte de Apelaciones de Inglaterra (1883-1892) y también árbitro de la Corte Permanente de Arbitraje . Era cuáquero , hijo de Joseph Fry (1795–1879) y Mary Ann Swaine.
Ingreso a la barra inglesa en 1854, tomó seda en 1869 y se convirtió en juez en la Cancillería en 1877, recibiendo el título de caballero habitual. Fue elevado a la Corte de Apelaciones en 1883 y fue juramentado como miembro del Consejo Privado. Se retiró en 1892. La jubilación de la corte no significó la jubilación del trabajo legal. Se sentó en algunos casos en el Comité Judicial del Consejo Privado. En 1897 aceptó una oferta para presidir la comisión real de las Leyes de Tierras de Irlanda . También actuó como árbitro en la huelga del carbón de Gales. (1898), la disputa pesquera de Grimsby (1901) y entre London and North Western Railway Company y sus empleados (1906, 1907). También estuvo involucrado en el derecho internacional. En 1902 actuó como uno de los cinco árbitros en La Haya en la disputa del Fondo Piadoso de las Californias entre Estados Unidos y México, la primera disputa entre estados arbitrada por la Corte Permanente de Arbitraje. En 1904 fue el asesor legal británico en la comisión para investigar el incidente del Dogger Bank donde la marina rusa atacó accidentalmente una flota de arenques británica en el Mar del Norte. Participó en la segunda Conferencia de La Haya (1907). En 1908/1909 fue árbitro entre Francia y Alemania en un caso en el que Francia había confiscado a los desertores (incluidos algunos ciudadanos alemanes) de la protección diplomática alemana .
Además de la abogacía, formó parte del consejo del University College London y se interesó por la zoología (fue elegido miembro de la Royal Society en 1883). Escribió dos libros sobre briófitas , British Mosses (1892) y, con su hija Agnes, The Liverworts: British and Foreign (1911). |
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